譯者按：Chamath Palihapitiya是一個(gè)特別招恨的人，他做什么什么成。

　　Chamath Palihapitiya出身于斯里蘭卡，六歲時(shí)隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學(xué)電氣工程學(xué)位，之后他進(jìn)入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

　　當(dāng)時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國(guó)在線(AOL)，并于2004晉升為美國(guó)在線的即時(shí)通訊部主管。2005年，他又從美國(guó)在線離職并加入梅菲爾德基金(Mayfield Fund)，但就在幾個(gè)月后，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶。

　　加入之前Facebook遇到了增長(zhǎng)瓶頸，但他離開時(shí)Facebook時(shí)已有七億用戶。但實(shí)際上，當(dāng)Facebook只有4500萬(wàn)用戶時(shí)，他就確定Facebook終將有一天會(huì)擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶的時(shí)候。

　　2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創(chuàng)立名為“Social+Capital”的基金，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險(xiǎn)投資家。

　　離開Facebook后，他買了Golden State Warriors金州勇士隊(duì)的一部分股份，成為了partial owner. 金州勇士隊(duì)在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊(duì)奪取總冠軍，這也是勇士隊(duì)所有球員個(gè)人職業(yè)生涯里第一個(gè)總冠軍。

　　很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因?yàn)槭裁矗究焖俦l(fā)時(shí)大家漫步云端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時(shí)，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個(gè)。他總是非常清楚自己在做什么，自己為什么要這樣做。

　　本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講，他說(shuō)Facebook的用戶增長(zhǎng)他只做了三件事，那么這三件事是什么?

　　關(guān)于用戶增長(zhǎng)，“我們只是測(cè)量、測(cè)試，實(shí)驗(yàn)”

　　讓我們來(lái)聊聊用戶增長(zhǎng)。每個(gè)人都來(lái)問(wèn)這個(gè)事情，好像這是一個(gè)可以大談特談的事情。當(dāng)然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國(guó)家安全局)，做了些沒有人知道的事情，或者我們和政府進(jìn)行了某些幕后交易。胡說(shuō)八道!我們只是做了三件看起來(lái)很笨的事情。同時(shí)我們自認(rèn)沒那么自知與驕傲，所以只是執(zhí)著地持續(xù)地一遍又一遍地去做這些非常簡(jiǎn)單、單調(diào)的事情。而且發(fā)現(xiàn)了方向之后，我們會(huì)一直做到底，或者干脆不做。在這過(guò)程中從不懷疑自己。

　　我告訴人們，“你知道嗎?我們只是統(tǒng)計(jì)大量數(shù)據(jù)、計(jì)算、測(cè)試、試驗(yàn)。”當(dāng)然這句話省略了大量的細(xì)節(jié)，看似微不足道，但是在宏觀的層面上，這確實(shí)就是我們做的所有事情。當(dāng)我看到許多人把他們的產(chǎn)品裹上一層又一層的復(fù)雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產(chǎn)品是如何地美妙而又智能，對(duì)此我感到震驚萬(wàn)分、難以置信。他們自以為做著最屌的事，比如“我他媽就是這樣與眾不同”或“我乘著坐舊金山Muni地鐵”或“看，我的純天然有機(jī)烏龍綠茶”或“看看我的破洞緊身牛仔褲”。

　　這就像是打磨自己。測(cè)試發(fā)現(xiàn)許多bug，反復(fù)修改卻常常徒勞無(wú)功，甚至再次測(cè)試發(fā)現(xiàn)更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個(gè)過(guò)程并沒有那么復(fù)雜。我瀏覽一個(gè)又一個(gè)APP，把自己淹沒在APP的海洋中，我經(jīng)常忍不住想問(wèn)的是，“你真的花過(guò)哪怕幾秒的時(shí)間去體驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品嗎?” 一個(gè)令人難以置信的事實(shí)是：大多數(shù)產(chǎn)品都缺乏足夠的內(nèi)部測(cè)試。

　　所以大多數(shù)人把用戶增長(zhǎng)過(guò)于復(fù)雜化了，好像只有做些非常規(guī)的事情才能帶來(lái)增長(zhǎng)。但這并不是增長(zhǎng)的真正內(nèi)涵，增長(zhǎng)其實(shí)源自于純粹而優(yōu)雅地理解產(chǎn)品價(jià)值和消費(fèi)者行為。當(dāng)你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來(lái)時(shí)(這同時(shí)這是當(dāng)今硅谷最大也是唯一的問(wèn)題)，你就被市場(chǎng)或者消費(fèi)者扣分了。

　　問(wèn)題是，我們現(xiàn)在處在巨大的長(zhǎng)尾時(shí)代，有諸多開拓性的成功案例在前，每個(gè)人都面臨著艱難抉擇：第一個(gè)選擇就是你做自己認(rèn)為正確的事情，忽視外界給你的反饋;第二個(gè)選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會(huì)毀掉一個(gè)產(chǎn)品，同時(shí)也摧毀人們的創(chuàng)造力。

　　無(wú)論你現(xiàn)在把手頭的東西完成得多好，如果你的產(chǎn)品中沒有一個(gè)明確的核心價(jià)值(core value),你一定會(huì)失敗。所以現(xiàn)在最重要的就是，和你周圍那些胡說(shuō)八道、天花亂墜的人劃清界限。

　　我們是如何讓用戶增長(zhǎng)的呢?有一次，我們對(duì)某個(gè)架構(gòu)毫無(wú)頭緒。我有一個(gè)下屬，當(dāng)然現(xiàn)在我不會(huì)說(shuō)他是誰(shuí)，我曾經(jīng)無(wú)數(shù)次想解雇這個(gè)木頭。他跑過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，“Chanmath，ebay 的架構(gòu)怎么樣?”ebay ?那是2000年的事了。我問(wèn)，“ebay ，ebay 個(gè)屁，我們能從ebay學(xué)什么呢?”他回答說(shuō)，“我們可以用我們?cè)趀bay用過(guò)的那個(gè)架構(gòu)”。結(jié)果，我們只稍稍在那個(gè)架構(gòu)上做了些調(diào)整便成功了，然后我意識(shí)到，“天吶，當(dāng)處理復(fù)雜麻煩的事物時(shí)，采用簡(jiǎn)單的方式可能會(huì)非常有效。”

　　當(dāng)然我得承認(rèn)，ebay 是一個(gè)偉大公司，做得非常好。但因?yàn)閑bay 是一個(gè)不同的產(chǎn)品，所以我們做了一些微調(diào)。不過(guò)我們依舊秉承那個(gè)簡(jiǎn)單的原則：測(cè)量、測(cè)試，實(shí)驗(yàn)(measuring, testing, and trying things)。我們當(dāng)時(shí)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)就是，已經(jīng)信任和使用我們產(chǎn)品的人也許會(huì)放棄用我們的產(chǎn)品。在指標(biāo)層面上看，流失老客戶聽起來(lái)很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個(gè)異常長(zhǎng)尾的時(shí)代。

　　有傳言說(shuō)，你可以跟很多公司學(xué)習(xí)，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實(shí)際上是個(gè)非常偉大的CEO。那人們?yōu)槭裁催@么說(shuō)呢?是因?yàn)榛萜宅F(xiàn)在沒有任何產(chǎn)品創(chuàng)新，那么難道他們的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是從土里冒出來(lái)的嗎?不，當(dāng)你追溯回去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，五六年前一個(gè)降低成本和優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的決定讓他們的業(yè)績(jī)?nèi)栽谠鲩L(zhǎng)。所以你會(huì)明白，這就是長(zhǎng)尾效應(yīng)，一個(gè)決定需要如此長(zhǎng)的反應(yīng)期才能體現(xiàn)自己的價(jià)值。

　　同理，如果給自己的用戶發(fā)垃圾郵件、欺騙他們的話，這些用戶會(huì)漸漸遠(yuǎn)離我們。當(dāng)然，這種遠(yuǎn)離不會(huì)立即顯現(xiàn)，而是被分?jǐn)傇诹宋磥?lái)的三年或四年，特別是當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了更優(yōu)異的產(chǎn)品時(shí)情況會(huì)更糟糕。我們?cè)诩軜?gòu)中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽都不想聽。

　　別來(lái)那些虛的，先解決三個(gè)“how”

　　我最想關(guān)注的是三個(gè)最困難的問(wèn)題，這同時(shí)也是每一個(gè)用戶類產(chǎn)品都需要解決的問(wèn)題：

　　如何吸引人們?(How to get people on the front door?)

　　如何最快讓他們對(duì)產(chǎn)品有“哇啊!”的感受? (How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?

　　如何高頻率地傳遞出產(chǎn)品的核心價(jià)值?(How do you deliver core product value as often as possible?)

　　只有當(dāng)這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶。這個(gè)順序絕不能顛倒。在我看來(lái)，這是我們做的最明智的決定。

　　回顧過(guò)去，如何去理解這些規(guī)則，不管它體現(xiàn)的明確還是直觀，也不管你所在的行業(yè)是不是經(jīng)歷過(guò)快速增長(zhǎng)再跌入谷底，忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因?yàn)槟銢]有對(duì)所從事的行業(yè)做任何優(yōu)化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報(bào)，這種方式絕不是讓你構(gòu)建具有價(jià)值產(chǎn)品的長(zhǎng)久之計(jì)。

　　所以當(dāng)你經(jīng)歷過(guò)這一切，你明白兩件最重要的事：

　　第一是“消除自我(ego)”。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一個(gè)真正的企業(yè)家那樣，致力于開發(fā)具有價(jià)值的產(chǎn)品并試圖傳遞其核心產(chǎn)品價(jià)值。消除自我，意味著你必須接受在短期內(nèi)不能獲得回報(bào)的事實(shí)。

　　第二點(diǎn)就是摒棄常規(guī)。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人無(wú)法對(duì)未來(lái)做出正確的預(yù)測(cè)。這一點(diǎn)我們都很明確。我們應(yīng)該停止做某些事，過(guò)濾掉那些毫無(wú)意義的談?wù)摗?/p>

　　大多數(shù)人所在的公司缺乏使上述兩點(diǎn)并存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構(gòu)建的產(chǎn)品中加入過(guò)多的個(gè)人看法，那你很難避免犯錯(cuò)，并且因?yàn)槟悴粔蚩陀^，不明白周圍所發(fā)生的事，所以很難在你所從事的領(lǐng)域有所提高。

　　我們需要不相信廢話的人，更需要區(qū)分運(yùn)氣與實(shí)力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談?wù)撔┦裁础?/p>

　　不要在缺乏相關(guān)背景的情況下談?wù)撃承┦拢驗(yàn)檫@沒用。你就像一個(gè)發(fā)送垃圾郵件的人，可憐兮兮的，又摧毀了你們雙方的互動(dòng)體驗(yàn)。趕收手快吧!

　　不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會(huì)給你獲得短期的投資回報(bào)，但它們卻毫無(wú)意義。

　　不要一心關(guān)注那些不能給你帶來(lái)長(zhǎng)期回報(bào)的事情。

　　不要在我面前假裝你真的明白自己在談?wù)撌裁矗覍幙赡阏f(shuō)你不知道，甚至我愿意跟你一起去尋找解決問(wèn)題的辦法。

　　我不希望看到的就是這種只關(guān)注短期利益的文化，你在忽視相關(guān)背景的情況下開始工作，你得到的是快速上升隨后則是大幅度的回落。然后周圍的每個(gè)人開始談?wù)摚翱纯次易龅倪@些，我覺得自己干了件不錯(cuò)的工作。”事實(shí)上你不是干了件不錯(cuò)的工作，你只是改變了眾多變量中的一個(gè)。

　　我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談?wù)摦a(chǎn)品核心價(jià)值，而大部分產(chǎn)品也確實(shí)沒有產(chǎn)品價(jià)值，我確實(shí)相信這點(diǎn)。但我也相信很多產(chǎn)品是可以具有價(jià)值的。所以當(dāng)你把上述兩個(gè)重要結(jié)論放在一起時(shí)，你又會(huì)回到一個(gè)基本問(wèn)題上，你真的知道自己在設(shè)計(jì)的是什么樣的產(chǎn)品嗎?為什么要設(shè)計(jì)這個(gè)產(chǎn)品?你真的知道如何設(shè)計(jì)出顧客感覺不需要但實(shí)際上又能真正為他們服務(wù)的產(chǎn)品嗎?

　　“向不同的人展示你的產(chǎn)品價(jià)值，這才是重中之重”

　　我們?cè)趤喼尥瞥鑫覀兊漠a(chǎn)品時(shí)，我們組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們?cè)?jīng)說(shuō)過(guò)，“我們要國(guó)際化，我們要推廣我們的產(chǎn)品，我們要去世界的各個(gè)角落。”

　　我們只在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)招聘當(dāng)?shù)厝恕Ｎ覀冊(cè)?jīng)在日本雇傭一名工人，他說(shuō)，“我們應(yīng)該在產(chǎn)品簡(jiǎn)介中添加一些特別的元素，因?yàn)槿毡疚幕兴煌！蔽覇?wèn)他,“那你會(huì)怎么做?” 他說(shuō)，“也許在簡(jiǎn)介中顯示血型會(huì)更好一些。”

　　你可能會(huì)想，這有什么意義，是的，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)也許無(wú)關(guān)緊要，于他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調(diào)整，因?yàn)槲覀兣c當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)建立的聯(lián)系還不夠緊密。我們的這款產(chǎn)品還不足以跟這兒的人產(chǎn)生共鳴。你可能覺得，F(xiàn)acebook確實(shí)是有明確的產(chǎn)品價(jià)值呀，但在當(dāng)時(shí)的日本，它是不具備產(chǎn)品價(jià)值的。

　　在一個(gè)既定的市場(chǎng)中對(duì)你的產(chǎn)品進(jìn)行改造并賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過(guò)來(lái)，“天啦，不了解還真就是不了解啊。” 每一個(gè)單獨(dú)的市場(chǎng)，人們給出的反應(yīng)是不一樣的，他們的行為方式不同，說(shuō)的語(yǔ)言也不同。

　　因此，關(guān)鍵的是，你所認(rèn)為切實(shí)可行的方式也許并不適于任何人，你得去尋找某種認(rèn)知框架，以幫助你對(duì)某些事情進(jìn)行一些新的調(diào)整。這樣，你的產(chǎn)品價(jià)值，才可能在不同的情境下為不同的人所認(rèn)可所接受，而這，才是重中之重。

　　專注于一點(diǎn)，專注、專注

　　當(dāng)Facebook的注冊(cè)用戶還不過(guò)是4500萬(wàn)時(shí)，我們就知道，我們將戰(zhàn)勝M(fèi)ySpace，那時(shí)它們已經(jīng)有1.15億用戶，即使如此，我們也毫不懷疑。因?yàn)槲覀冎牢覀冊(cè)谧鰧?duì)的事，我們清楚自己在干什么。在經(jīng)過(guò)了大量的測(cè)試，大量的迭代后，猜猜我們發(fā)現(xiàn)了什么?要讓每一個(gè)用戶在10天里加上7個(gè)好友(7 Friends In Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎?這就是。沒有大家想的那么復(fù)雜。

　　現(xiàn)在我們有完整的團(tuán)隊(duì)，有數(shù)百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產(chǎn)品，而這一切，都不過(guò)基于這個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)律。我沒法給你說(shuō)那些復(fù)雜的大道理，我們行事的所有原則都是基于這一條簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的規(guī)律，正是這樣一句簡(jiǎn)潔優(yōu)雅的描述，幫助我們抓住了核心產(chǎn)品價(jià)值，定義了產(chǎn)品蘊(yùn)含的意義，去交流，去網(wǎng)絡(luò)中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基礎(chǔ)上再重復(fù)這個(gè)過(guò)程。

　　我們的每一次問(wèn)答，每一次全體會(huì)議，都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會(huì)去討論Facebook的變現(xiàn)，討論現(xiàn)在平臺(tái)的二三級(jí)構(gòu)建怎么怎么樣了。但是唯一核心的關(guān)注點(diǎn)還是那句話。因?yàn)槲覀儗⒑诵牡漠a(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)化成了這樣一句目標(biāo)明確可操作性強(qiáng)的話，公司的每一位成員便都非常明白自己要干什么。

　　再者我要談?wù)劊瑸槭裁磸闹贫òl(fā)展戰(zhàn)略到各項(xiàng)具體事宜都投入大量精力是有問(wèn)題的。每個(gè)團(tuán)隊(duì)中那個(gè)致力于公司發(fā)展的人需要有遠(yuǎn)見有能力，可以負(fù)責(zé)產(chǎn)品核心策略的制定。因?yàn)楫?dāng)你讓自己的討論上升到更高層次時(shí)，你要考慮的是整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的核心構(gòu)架，比如股權(quán)如何分配、成本如何產(chǎn)生、如何關(guān)注焦點(diǎn)問(wèn)題、雇傭誰(shuí)或是開除誰(shuí)。

　　但當(dāng)你理解了核心產(chǎn)品價(jià)值時(shí)，你可以抓住關(guān)鍵點(diǎn)并不斷地構(gòu)建循環(huán)來(lái)展示產(chǎn)品價(jià)值，這是最重要、也是最理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖隆，F(xiàn)在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉(zhuǎn)變思考方式的CEO們、還是認(rèn)同這樣理念的創(chuàng)始人都可以既持續(xù)又系統(tǒng)地考慮每一個(gè)遇到的問(wèn)題，并獲得成功，每一家公司都是如此。

　　當(dāng)然，我也遇到過(guò)一些人，他們的問(wèn)題多如牛毛。比如說(shuō)，“嘿，我真的非常喜歡……” 我遇到的這類人多少有點(diǎn)腦殘，他們有勇無(wú)謀、喜歡蠻干還有一點(diǎn)暴力傾向。這再次提醒我，對(duì)于人來(lái)講，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)是那么得重要，這一優(yōu)點(diǎn)總能幫你更好地平衡企業(yè)文化的建立和員工工作能力的培養(yǎng)。好好珍惜已經(jīng)獲得的成果吧。因此，現(xiàn)在當(dāng)你再次看到那些實(shí)現(xiàn)井噴式增長(zhǎng)的，甚至已經(jīng)上市，正在經(jīng)歷難以置信的困難，痛苦的轉(zhuǎn)型、螺旋式衰減時(shí)，你應(yīng)該意識(shí)到的是，這種局面并不是一個(gè)增長(zhǎng)性的問(wèn)題，即使從數(shù)據(jù)的角度來(lái)看的確是個(gè)增長(zhǎng)性的問(wèn)題。但這，實(shí)際上是一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品價(jià)值和公司文化的問(wèn)題。

　　短期前景的樂(lè)觀又如何，如若你不想清楚最核心的問(wèn)題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個(gè)點(diǎn)，去思考，人們到這來(lái)是干什么的，用戶想要的那個(gè)"Aha Moment"到底是什么?為什么我們不能盡快滿足他們?別和我講要幾天后才能給他們，這不靠譜;以小時(shí)計(jì)也不可以;以分計(jì)時(shí)算是底線了，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你要想清楚如何才能及時(shí)的，在幾秒甚至幾毫秒間，準(zhǔn)確地抓住人們的需求?這樣你才會(huì)贏。

　　如果你沒法知道是什么在優(yōu)化著你在那么多時(shí)間里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過(guò)是垃圾，在破壞互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值。

　　為“招人”支點(diǎn)招

　　接近尾聲了，我想說(shuō)，我已經(jīng)把自己最想跟大家分享的都倒出來(lái)了，也許你期望的是一堆公式之類的干貨，但你真的必須深刻地理解我所說(shuō)的。不要只是當(dāng)一個(gè)毫不知所云的跟隨者，你需要做的是仔細(xì)思考，聚力在核心價(jià)值上、分輕重緩急做事并找到和你一樣如是思考的伙伴。這就是我們一開始雇傭員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

　　再次提醒，雖然聽來(lái)有點(diǎn)瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上：即關(guān)于怎么招人。我們?cè)谡腥诉@塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，并且在大多數(shù)公司這招都有用。這些在我看來(lái)是顯而易見的，再明顯不過(guò)的。但人們總還是在這些問(wèn)題上栽跟頭。

　　一個(gè)情商高、有自知之明、目標(biāo)感強(qiáng)烈的人不會(huì)屈服于短期壓力，對(duì)成功的執(zhí)著會(huì)讓他樂(lè)意做一切嘗試;有進(jìn)取心、求勝心的人會(huì)尊重他人但又不懼挑戰(zhàn)權(quán)威。來(lái)一間高品質(zhì)的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個(gè)0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態(tài)多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創(chuàng)事業(yè)便會(huì)一直在這兒上班，他們?cè)谑孢m的環(huán)境中工作或發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。要想改變，還真得要些勇氣。

　　當(dāng)那個(gè)日本小伙子走近我說(shuō)，“嗨，我認(rèn)為個(gè)人資料中需要增加血型這一條，”，當(dāng)韓國(guó)團(tuán)隊(duì)想出一堆新點(diǎn)子，或是印度團(tuán)隊(duì)想出聰明的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)Facebook的手機(jī)客戶端。你必須暫時(shí)放棄個(gè)人偏見，不遺余力地找到這些打破常規(guī)的人;其次，這么做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。

　　有太多的問(wèn)題和產(chǎn)品把重點(diǎn)放在解決極少數(shù)的需求。事實(shí)是，世界上有70億人口。很多人沒用過(guò)電腦直接進(jìn)入手機(jī)時(shí)代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個(gè)地區(qū)有著差異化極大的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式，那么你必需足夠敏感、去發(fā)現(xiàn)他們的需求。

　　人們極易專注于短期的效果。思考長(zhǎng)遠(yuǎn)，再制定一步一步的短期計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槟阆胍⒌氖怯幸饬x深遠(yuǎn)的東西，它們富有文化內(nèi)涵并且有一套自己的價(jià)值體系，這些才是產(chǎn)品的價(jià)值所在。

　　LinkedIn是一個(gè)很好的例子。雷德•霍夫曼(LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人)是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster(全球社交網(wǎng)站的鼻祖)冒出來(lái)了，他們沒有驚慌;MySpace冒出來(lái)了，他們沒有驚慌;Facebook冒出來(lái)了，他們?nèi)匀惶幹惑@。他們只想做一個(gè)很棒的產(chǎn)品，他們只是不斷工作，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業(yè)，因?yàn)樗麄円稽c(diǎn)一點(diǎn)地勝過(guò)他人，結(jié)果就是至今仍屹立不倒。

　　跟優(yōu)秀的人共事準(zhǔn)沒錯(cuò)，但我發(fā)現(xiàn)許多人不愿雇傭比自己更優(yōu)秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團(tuán)隊(duì)招了4名比我優(yōu)秀的員工。最初的用戶成長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)由包括我在內(nèi)六個(gè)人組成。他們是詹姆斯•王(James Wang)，他是Facebook平臺(tái)的工程主管;拿俄米•格雷(Naomi Gleit)是Facebook 的元老級(jí)員工，同時(shí)也是最好的產(chǎn)品經(jīng)理;埃里克斯•舒爾茨(Alex Schultz)是能力提升速度驚人的家伙;哈維爾•奧利(Javier Olivan)幫我一起拓展國(guó)際市場(chǎng);還有布萊克•羅斯(Blake Ross)，他不僅是產(chǎn)品經(jīng)理，也是火狐瀏覽器的最初開發(fā)者。雇傭時(shí)，所有的這些家伙明顯都比我優(yōu)秀得多。我所做的一切就是搭建一個(gè)框架并創(chuàng)造規(guī)則，而他們是真正實(shí)現(xiàn)它的人。當(dāng)我離開時(shí)，沒錯(cuò)過(guò)Facebook用戶激增，這真是一件幸事。

　　最后一件事，在感知的基礎(chǔ)上建立真正的價(jià)值。我和那個(gè)人一樣喜歡烏龍茶，然并卵。我也喜歡緊身牛仔褲，多發(fā)生在女生身上，那又如何?現(xiàn)在，我們處于一個(gè)易受瑣事干擾的世界，糾結(jié)在緊急的事和重要的事之間。要透過(guò)表象找到事情的真正價(jià)值所在，各位需要勇氣去做嘗試。

　　原文 by Chamath Palihapitiya

　　編譯 by 彭縈

　　翻譯 by 像索隆看齊的Suzanne、請(qǐng)叫我二傻的藍(lán)、正在實(shí)現(xiàn)半年計(jì)劃的Lisa

　　校對(duì) by 學(xué)西班牙語(yǔ)中的醬醬醬醬醬紫啊、晚上戒大餐的ElaineClai